INTERNACIONAL

Centenárias renovam mix e operações sem abandonar legado

Á frente da Aliança Metalúrgica, Daisy Lili profissionalizou a gestão e superou processo de recuperação judicial Ana Paula Paiva/Valor Chegar…

Por
Carolina Fischer,
Repórter — Estrato Esporte
Bio e blog
17/09/2026 08:00
7 min de leitura
ATUALIZADO às 18:58

Á frente da Aliança Metalúrgica, Daisy Lili profissionalizou a gestão e superou processo de recuperação judicial Ana Paula Paiva/Valor Chegar aos cem anos é um marco para poucas pessoas. Não é diferente quando se trata de empresas: segundo dados da Receita Federal, dos 28 milhões de CNPJs ativos, apenas 275 têm registro de fundação anterior a 1926. São companhias que sobreviveram a diversos ciclos econômicos, ao menos a uma guerra mundial e até mesmo uma pandemia global. Entre as centenárias de médio porte, há outros denominadores comuns: a capacidade de se reinventar, com novos produtos, serviços e formas de operar, e a adoção de estruturas de governança para organizar a sucessão e garantir a continuidade dos negócios. Caso da Aliança Metalúrgica, cuja operação, que completa cem anos em 2027, está instalada em um parque fabril de 44 mil 2 no bairro do Jaçanã, zona norte de São Paulo. A empresa, que começou produzindo lustres, chegou a fabricar caixas de armazenamento e outros artefatos metálicos para o Exército, e hoje fabrica reguladores de gás e fechaduras convencionais, com 8 milhões e 3 milhões de unidades produzidas por ano, respectivamente. Em um movimento estratégico no ano passado, começou a importar e revender fechaduras eletrônicas. A empresa também exporta para Uruguai, Bolívia, Paraguai e Colômbia. Com 650 funcionários e uma rede de 200 representantes no país, a Aliança faturou aproximadamente R$ 400 milhões em 2025, com alta de 16% sobre o ano anterior. Para 2026, a expectativa é crescer acima de 10%. À frente da companhia, está a presidente Daisy Lili, neta dos imigrantes e fundadores alemães Max e Lili Lowenstein. “Estou aqui para servir a empresa e não para me servir”, diz ela, sobre o compromisso institucional da liderança, que se reporta ao conselho societário liderado pelo irmão, João Luiz Walter Kehl Lowenstein. A companhia atravessou períodos difíceis, como uma recuperação judicial iniciada em 2018. Lili destaca a importância do suporte especializado nesses momentos. “É preciso ter a humildade de contratar uma empresa de turnaround boa que faça o serviço que tem que fazer”, afirma. A estratégia permitiu profissionalizar a gestão com a contratação de executivos de mercado, instituir um conselho consultivo e encerrar formalmente a recuperação judicial em 2021. Conflitos entre herdeiros são a principal causa do desaparecimento de empresas familiares, diz Renato Bernhoeft Autor do livro “Empresas Brasileiras Centenárias” (Editora Agir), o consultor Renato Bernhoeft diz que uma característica comum às centenárias é serem familiares e fundadas por imigrantes, além de superarem a barreira da segunda geração mantendo o controle sob os descendentes. A governança nesse processo, observa, é fundamental. “Cerca de 70% das empresas familiares brasileiras que desaparecem têm como causa principal conflitos familiares não resolvidos. Não é problema de gestão ou na empresa”, afirma Bernhoeft. “O importante é criar um conselho de família que administra os conflitos e os problemas familiares e assegura a continuidade do legado.” No caso da Minancora, empresa com 111 anos, a governança passou por uma reestruturação a partir de 1991, quando Lourdes Maria Gonçalves, bisneta do fundador, deixou a carreira de advogada e assumiu o comando do negócio. A companhia estruturou departamentos, afastou parentes sem qualificação técnica da rotina operacional e desenhou um plano de sucessão. A política de cargos estabeleceu a exigência de formação especializada para áreas estratégicas, como finanças e desenvolvimento. “Não vai ser sobrinho, nem tio, nem neto, a não ser que esse parente tenha capacitação”, diz. A reinvenção veio também pelo marketing e pela distribuição. Em 2024, a Minancora mirou no digital para alcançar novas gerações, com um ecossistema próprio de e-commerce, presença em marketplaces e nos canais virtuais de redes farmacêuticas. A estratégia inclui Instagram, Facebook e TikTok Shop, além de campanhas com influenciadores. Segundo a consultoria Close-Up International, as vendas on-line cresceram oito vezes mais do que no varejo físico. No portfólio, além da famosa pomada – criada pelo imigrante português Eduardo Augusto Gonçalves no início do século 20 e cuja fórmula se mantém praticamente inalterada até hoje -, há cremes para os pés e antissinais, e sabonetes antiacne. A inovação vem ainda em pesquisa e desenvolvimento (P&D). A empresa combina estrutura própria com consultorias externas e projeta o lançamento de uma nova molécula e de dermocosméticos no ano que vem. Outra frente de expansão foi aberta há cerca de dez anos, quando a fábrica de Joinville (SC), instalada em um terreno de 10 mil 2, passou a produzir cosméticos para terceiros, além das linhas próprias. A iniciativa permitiu aproveitar a estrutura existente para ampliar os negócios. A marca está presente em “99% das farmácias do Brasil”, diz Gonçalves, que não informa faturamento. “Vamos manter crescimento contínuo para garantir longevidade”, resume. O segredo para enfrentar flutuações econômicas, segundo ela, é operar sem endividamento e valorizar os colaboradores. “Minha avó sempre dizia: trabalho com dinheiro próprio.” É necessário também planejar bem os estoques para suportar crises de insumos internacionais, por exemplo. “Tem que ter fluxo de caixa para antecipar as compras e ter bom estoque”, acrescenta Gonçalves. Fundada em 1928 em Blumenau (SC) por Johanna Conrad e liderada hoje por seu bisneto, Alberto Conrad Lowndes, a Haco Etiquetas também atravessou diferentes ciclos da economia. A lista vai do período de hiperinflação e das operações em overnight à abertura comercial brasileira na década de 1990 e ao avanço da concorrência chinesa. Mas, segundo Lowndes, o maior desafio foi a pandemia de Covid-19, quando a empresa teve de manter uma elevada folha de pagamento com fábricas paradas e recebíveis suspensos. “Lembro que eu só pensava que tinha que atravessar a ponte. Pensava: ‘não sei como atravessar, mas vou atravessar’”, relata. Para estruturar a governança corporativa, a Haco adotou um modelo que separa a família da operação, sob conselho independente com dois membros externos, um conselho de família para gerir os investimentos e apenas um herdeiro (o CEO) na gestão. Na preparação para a sucessão, Lowndes acumulou experiências fora do grupo, especializações acadêmicas e uma imersão prévia de nove anos na coordenação e no chão de fábrica da empresa. A Haco produz diariamente mais de 1 milhão de metros de etiquetas para vestuário, num total de 6 bilhões de itens. Com cerca de 1,3 mil empregados e exportações para mais de 40 países, tem fábricas em Massaranduba (SC), Eusébio (CE) e Covilhã (Portugal), com 14 linhas de negócios – a mais recente é voltada a produtos em poliuretano termoplástico (TPU). A empresa aporta anualmente entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões na importação de maquinário da Suíça, Alemanha e Itália, substituindo a antiga tecnologia dos cartões perfurados do sistema Jacquard por automação. Robótica e inteligência artificial estão sendo incorporadas à produção. Há um núcleo de P&D estruturado, que ganhou força nos últimos seis anos. A companhia, que cresce a uma taxa média de 15% ao ano e projeta avançar entre 18% e 20% em 2026, estabeleceu a meta de expansão de 25% ao ano nos próximos cinco anos, ancorada no fortalecimento das etiquetas inteligentes de radiofrequência e em novas linhas de produtos. Com apoio de uma consultoria, está migrando do perfil orientado à produção, para outro mais voltado ao mercado e às demandas dos clientes. “A gente mudou a visão para ser mais inovadora e mais parceira do nosso cliente”, diz Lowndes.