ECONOMIA

O caminho do dinheiro: o que as empresas líderes fazem para investir com inteligência

Arte/Valor A elite das empresas que adotam inovação como parte da estratégia vem reforçando seu empenho nessa área. Entre as…

Por
Larissa Monteiro,
Repórter — Estrato Esporte
Bio e blog
18/08/2026 08:12
11 min de leitura
ATUALIZADO às 18:52

Arte/Valor A elite das empresas que adotam inovação como parte da estratégia vem reforçando seu empenho nessa área. Entre as 20 companhias mais inovadoras do país, a parcela que investe mais de 5% da receita líquida no setor passou de 45% para 80%, das contas apuradas em 2025 para as calculadas em 2026. Os setores com mais companhias com esse grau de dedicação de recursos são indústria farmacêutica e de ciências da vida; cosméticos, higiene e limpeza; telecomunicações; automotivo; e tecnologia da informação, nessa ordem. Os dados fazem parte da pesquisa Valor Inovação Brasil 2026, realizada pelo Valor e por Época Negócios, em parceria com a consultoria Strategy&, da PwC. O estudo analisou 270 empresas em 26 setores da economia e leva em conta aspectos da inovação em quatro dimensões: planejamento, execução, resultados e reconhecimento. “As corporações mais avançadas tratam a inovação como um investimento estratégico e criam um orçamento protegido, vinculado a metas de resultado”, analisa Willer Marcondes, sócio para serviços financeiros na Strategy&. “O ponto central não é necessariamente aumentar o orçamento ano a ano, mas garantir que ele seja bem alocado e acompanhado, com critérios de priorização e avaliação.” De acordo com o relatório, o planejamento financeiro sólido nessa área tem o potencial de alavancar o crescimento das organizações e economizar recursos, que posteriormente podem fazer parte de novos ciclos de investimento. “A pesquisa mostra que, para cerca de 38% das participantes, mais de 10% das reduções de custos no último ano fiscal resultaram de inovações implementadas nos últimos três anos”, compara Marcondes. “Em 12,5% dos casos, essas inovações foram as responsáveis por corte superior a 30% dos custos.” Monique Evelle, da Inventivos: investimento deve crescer junto com o resultado da inovação KM Fotografias/Divulgação Para o consultor, a definição da parcela adequada de investimento em inovação normalmente combina três fatores nas mesas de decisão: benchmarks de mercado, ambição estratégica e retorno esperado. O levantamento indica que 31% do total de empresas analisadas neste ano investe mais de 5% da receita líquida em iniciativas inovadoras. “Os números indicam um compromisso com a construção de vantagens competitivas de longo prazo”, assinala Marcondes. “Não se trata de estabelecer um percentual arbitrário para o investimento, mas de tomar uma decisão alinhada à capacidade de gerar valor por meio da inovação e ao papel que essa agenda pretende desempenhar no crescimento da empresa.” É o caso da CNH, do setor automotivo e de veículos de grande porte, primeira colocada no ranking. “Nosso orçamento não é fixo. É totalmente ‘flex’”, destaca Rafael Miotto, presidente da CNH na América Latina. O ajuste nos investimentos fica a cargo de um comitê e um líder de inovação com mandato de dois anos. “Todos os projetos são analisados por esse grupo, que verifica ideias, prioridades, espaço financeiro e retorno. Em caso afirmativo, vai em frente e executa”, explica o executivo. No Einstein Hospital Israelita, o caráter filantrópico da instituição influencia a forma como se faz a conta, diz Sidney Klajner, presidente do Eisntein. “Os recursos gerados na operação são reinvestidos na missão institucional, que integra assistência, ensino, pesquisa, inovação e responsabilidade social”, explica. Não há uma regra de aportes baseada em um percentual fixo da receita. “Definimos o investimento dentro do planejamento estratégico, com prioridade conforme o potencial de gerar impacto para pacientes e profissionais na geração de conhecimento, a possibilidade de escala e as regras de sustentabilidade.” Arte/Valor Para o pesquisador Hugo Tadeu, diretor de inovação e IA da Fundação Dom Cabral (FDC), a fatura deve se relacionar com a capacidade das iniciativas de oferecer resultados para o negócio. “As organizações mais maduras equilibram os portfólios entre projetos de retorno rápido, capazes de gerar ganhos operacionais e financeiros no curto prazo, e ações de longo prazo, voltadas à construção de novas tecnologias e modelos de negócios”, afirma o especialista, integrante da equipe de análise das empresas na pesquisa Valor Inovação Brasil. CEOs e lideranças devem avaliar continuamente o retorno dos investimentos. “Esses números sustentam a decisão de ampliar, manter ou redirecionar recursos”, diz. Tadeu acredita que a seleção de projetos a alavancar deve seguir critérios de viabilidade técnica, financeira e estratégica. “As iniciativas podem contemplar ganhos de eficiência operacional, redução de custos, aumento de produtividade, criação de novos modelos de negócio ou o desenvolvimento e adoção de tecnologias ainda não exploradas”, lista o pesquisador. “Quando estruturadas com governança, indicadores de desempenho e monitoramento de riscos e resultados, elas têm o potencial de gerar retornos superiores ao investimento inicial realizado.” A operadora Claro adota a tática de avaliar todos os investimentos com o crivo da busca de inovação. “Os aportes têm de fluir para gerar valor para os clientes, por meio de novas iniciativas”, diz Rodrigo Marques, CEO da Claro. “Se não for assim, perdemos o diferencial competitivo para o futuro.” Gastón Diaz Perez, presidente e CEO da Robert Bosch América Latina, do segmento automotivo, aponta pelo menos dois caminhos distintos para esses esforços. “Quando se trata de uma evolução de tecnologia que já desenvolvemos, como o motor híbrido flex, o investimento ocorre dentro daquela unidade de negócios e vai ser bancado com os resultados dela”, explica. Em outros casos, como ocorreu com o motor diesel-etanol, o investimento abre uma nova frente e não se enquadra entre os projetos estabelecidos. “Para isso, montamos uma estrutura para juntar, numa mesma área, novos negócios e startups”, afirma. Karla Godoy, do Cesar: empenho da liderança é crucial para manter o foco da organização Divulgação Monique Evelle, estrategista de negócios da nova economia e fundadora da Inventivos, plataforma de formação de empreendedores, concorda com Perez. “Num modelo de ‘escada’, em que a empresa estabelece um percentual para o investimento e cria um mecanismo de acréscimo condicionado ao resultado, uma parte da receita gerada pelos produtos e serviços lançados nos últimos meses pode retornar ao orçamento de inovação no ciclo seguinte”, argumenta a consultora. “Assim, o orçamento para a inovação aumenta porque prova que resulta em crescimento.” Evelle chama a atenção para a maneira como as empresas decidem ampliar ou reduzir os aportes no setor. “Anunciar mais investimento sem mostrar de onde vem o retorno é o caminho mais rápido para ter de fazer cortes logo na primeira crise”, alerta. “Cortar capital porque o ano está difícil é o que leva uma empresa a perder espaço para o concorrente que continua investindo.” A consultora sugere também monitorar quanto dos resultados (receita ou ganho de eficiência) decorre de produtos, serviços e processos desenvolvidos em diferentes momentos, no passado mais distante ou mais recente. Na gigante dos cosméticos Natura, embora não exista uma fórmula fixa para definir o montante para inovação, há diretrizes para equilibrar essa alocação. “Cerca de 60% dos investimentos se destinam ao fortalecimento e à inovação do núcleo competitivo atual, 35% à expansão estratégica e 5% a iniciativas transformacionais de longo prazo, num horizonte de dez anos”, explica João Paulo Ferreira, CEO da Natura. Em 2025, foi investido R$ 1,4 bilhão, 40% a mais do que em 2024 e o equivalente a 6,5% da receita anual. “O volume corresponde ao valor alocado em inovação como um todo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, transformação, processos, tecnologia e logística”, explica o executivo. Segundo Elisa Correia, diretora-presidente da Rede Moura, de baterias automotivas e industriais, a empresa tenta sempre conectar a previsão orçamentária à estratégia de longo prazo. “Avaliamos a agenda de inovação como uma alavanca para a eficiência industrial, diversificação do portfólio e acesso a novos mercados”, sustenta. “Mesmo em cenários desafiadores, a decisão é preservar iniciativas que aumentem a produtividade, fortaleçam a base tecnológica e nos preparem para novos ciclos de crescimento.” Thiago Soares, professor de tecnologia e inovação no Insper, considera que os procedimentos adotados por organizações como Rede Moura e Natura têm maior chance de sucesso. “O maior erro das empresas é tratar [o investimento em] inovação como aquilo que sobra depois de resolver as urgências”, destaca. Quando isso acontece, a corporação sempre sai perdendo, pondera. “Resolver o que é urgente dá resultado imediato e visível. A inovação, principalmente a mais disruptiva, costuma gerar resultados apenas no médio e longo prazo.” Para o estudioso, deve-se inverter a lógica da discussão sobre o caminho do dinheiro nas reuniões de planejamento. “Em vez de perguntar ‘quanto podemos investir’, a empresa deveria se questionar ‘onde queremos estar em cinco anos’”, diz. “O percentual de investimento sobre a receita, por exemplo, passa a ser consequência dessa ambição estratégica e não do caixa disponível.” Juliano Dantas, vice-presidente de inovação da Axia Energia, defende um fluxo de trabalho contínuo e transversal para ganhar competitividade no setor. Na companhia, os problemas de cada divisão são identificados e, a partir daí, a área de inovação busca alternativas em conjunto com outros departamentos. “A inovação é primordial para superar metas e elevar resultados”, afirma. “Medir os resultados é fundamental. Encerramos 2025 com mais de 70 projetos ativos, cujo potencial estimado de geração de valor alcança R$ 2 bilhões.” Na Embraer, há aproximadamente 15 anos, a área recebe 5% do faturamento, com poucas oscilações. “O investimento é definido anualmente no planejamento orçamentário, validado pelo conselho deliberativo”, explica Leonardo Garnica, líder de inovação corporativa da Embraer. O fator de flutuação do valor, quando acontece, está associado ao perfil do portfólio de projetos do ano, diz. “A estratégia tem se mostrado exitosa. Entre 40% e 50% da receita obtida deriva de produtos desenvolvidos nos cinco anos anteriores.” No Grupo Boticário, a inovação não disputa espaço com outras prioridades do negócio porque fundamenta a estratégia da companhia e orienta as decisões de longo prazo, diz Gustavo Dieamant, diretor de pesquisa e desenvolvimento do Grupo Boticário. “Há mais de dez anos adotamos uma metodologia que nos permite compreender quais atributos os consumidores mais valorizam nos produtos, direcionando a inovação de uma forma mais assertiva”, detalha. “Em 2025, cerca de 27% das vendas foram originadas de itens lançados há menos de um ano.” Empresas bem-sucedidas conseguem conduzir os negócios atuais com eficiência e ainda explorar novas oportunidades no horizonte, lembra Thaís Nunes, professora do MBA em liderança, inovação e tecnologia do Ibmec-RJ. “Organizações que concentram todos os recursos apenas na manutenção da agenda do dia tendem a otimizar resultados no curto prazo, mas aumentam o risco de perder competitividade no médio e longo.” Nunes defende que as projeções financeiras precisam ser balizadas a partir de uma decisão estratégica e intencional. “A inovação sempre competirá por recursos, talentos e pela atenção da liderança”, ensina. Por isso, não basta destinar verbas. “É necessário estabelecer mecanismos de governança que garantam que parte da capacidade da organização esteja continuamente dedicada à experimentação e ao desenvolvimento de oportunidades”, afirma. Não se discute cortar verba para a inovação porque essa frente de trabalho atrai mais negócios para a operação, informa João Martins, CEO da Consag, empresa de construção e engenharia do Grupo Andrade Gutierrez. “A inovação permite à companhia ser mais competitiva e crescer com a mesma estrutura operacional, fazendo mais com menos”, diz o gestor. “Hoje, temos mais ou menos 5% do orçamento separado para a área, mas não é um dado fechado. Todo ano esse número cresce um pouco.” Para Karla Godoy, CEO do Cesar, centro de inovação e conhecimento com sede no Porto Digital, em Recife (PE), garantir espaço nas planilhas exige que a inovação seja tratada como um custo de capital para a sustentabilidade do negócio, não como uma despesa discricionária sujeita a cortes contingenciais. “É preciso levar em conta o custo de obsolescência do negócio frente às transformações do mercado”, alerta a especialista. Godoy destaca um fator fundamental: mudar ou criar algo novo é um esforço sempre cercado por incerteza — por isso, as políticas de inovação só se sustentam se contarem com lideranças comprometidas.